Közösségfejlesztés

Parola archívum
Kiadó: Közösségfejlesztők Egyesülete, Budapest 1011 Corvin tér 8., T:1/201-5728, kofe@kkapcsolat.hu, www.kozossegfejlesztes.hu

Cím:
Az amerikai önkéntes szektorról: Mit tanulhat az üzleti világ a nonprofit szerveztektől?
Szerző:
Kelemen Károly
Folyóirat:
Parola
Év:
1993
Szám:
2
Oldalszám:
4. p.-7. p.
Tárgyszavak:
önkéntes szektor, nonprofit szektor, nonprofit menedzsment, önkéntes munka, amerika
Megjegyzés:
 Egy összehasonlító tanulmány a profit és nonprofit szektor tevékenységéről.

Visszatérő észrevétel az utóbbi évek nyugati menedzsment irodalmában, hogy a menedzsment tudomány megújulása, továbbfejlődése a 90-es években legnagyobb valószínűséggel a nonprofit szervezetek működésében megfigyelt tapasztalatokra, felismerésekre, módszerekre alapozódik majd.
Péter Drucker élő klasszikusa az amerikai menedzsment irodalomnak. A szakterület bestseller szerzőjének számít, könyvei ma már a menedzser képzés törzs tananyagaihoz tartoznak.
Nemrégiben jelent meg Vezetési tevékenység a jövőért - a 90-es évek és azon túl címmel az elmúlt évben közzétett publikációinak válogatása. (Managing for the future - The 1990-s and beyond.) A kötet egyik tanulmányában a szerző a nonprofit szervezetek menedzsment tevékenységének azokat a sajátosságait veszi sorra, amelyek tekintetében szerinte megelőzik az üzleti szervezetek menedzsmentjének gyakorlatát és amelyek megoldást kínálhatnak az üzleti szervezetek menedzsmentjének számos mai problémájára. Érdemes megismerkedni a szerző gondolataival részletesebben.

Amerika legnagyobb munkaadója
A nonprofit szervezetek - a Vöröskereszt teljesítményelvű foglalkoztatása, a Leány Cserkész Szervezet (Girl Scouts) a lelkipásztori egyházak - a menedzsment tekintetében Amerika élenjáróivá váltak az utóbbi időszakban. Két területen, a stratégia és a felügyelő bizottság működésének eredményessége tekintetében, a gyakorlatban művelik azt, amit Amerika üzleti szervezetei csak prédikálnak. Két kritikus területen pedig - az értelmiségi dolgozók (knowledge workers) motivációja - valóban úttörőknek bizonyultak: kidolgozták azokat az elveket és gyakorlatot, amit az üzleti világnak a jövőben meg kell tanulni tőlük.
Kevesen tudják, de a nonprofit szektor messze Amerika legnagyobb munkaadója. Minden második felnőtt - több mint 80 millió ember - valamilyen formában önkéntesként (is) dolgozik átlagban heti közel öt órát egy vagy több önkéntes szervezetnél. Ez a foglalkoztatás megfelel 10 millió teljes munkaidős állásnak. Az önkéntes munka gyorsan változik. Természetesen sok önkéntes munka nem igényel különösebb hozzáértést: gyűjteni a szomszédoktól a Jótékonysági Alap számára egy évben egyszer, vasárnap délután, cserkész lányokat kísérni az ajtóról-ajtóra történő cukorka árusítás során, öregeket autóval elvinni az orvoshoz stb. Azonban egyre több önkéntes válik ún. fizetés nélküli alkalmazottá, komoly szakismeretet igénylő ill. menedzseri feladatokat ellátva.
Természetesen nem minden nonprofit szervezet működik szakszerűen és jól. Számos közkórházban szörnyű állapotok vannak, tradicionális egyházak rengeteg tagot veszítenek. Valójában a nonprofit szektor nem terjeszkedett az elmúlt 10-15 évben, már ami a pénzügyi alapokat (persze az inflációval együttjáró növekedést nem számolva) és az önkéntesek számát illeti. A teljesítményt, a tevékenység hatósugarát, az amerikai társadalom szolgálatát tekintve azonban hatalmasat fejlődött az elmúlt két évtizedben.
Vegyük például az Üdvhadsereget (Salvation Army). Floridában az Üdvhadsereg pártfogó felügyelet alá veszi az első büntetésükből szabadultakat, akik többnyire szegény fekete vagy spanyol anyanyelvű fiatalok, számuk évente mintegy 25.000 főre rúg. A statisztika azt mutatja, hogy ezeknek a fiataloknak a többsége visszaesővé válik ha magára marad. Az Üdvhadsereg képes 80%-ukat rehabilitálni egy önkéntesek által irányított szigorú munkaprogram segítségével. A program költsége töredékét teszi ki annak amibe a rács mögött tartásuk jelentene.

Jószándék és szakszerűség
A hasonló programok kialakítása és egy sor más nonprofit vállalkozás komoly menedzselési feladatot jelent. Húsz évvel ezelőtt a menedzsment szörnyű szó volt a nonprofit szférában, mert az üzletet jelentette, a nonprofit szervezetek pedig büszkék voltak arra, hogy mentesek a kommercializmus fertőzésétől és hasonló mocskoktól. Mostanra a legtöbbjük megtanulta, hogy a nonprofit szervezeteknek talán még nagyobb szükségük van a szakszerű menedzsmentre mint az üzleti vállalkozásoknak, mivel a végrehajtási szinten nincs meg a fegyelmi kényszer. Észrevették továbbá, hogy a jószándék nem helyettesíti a szakszerű szervezést és irányítást, az elszámoltathatóságot, a teljesítményt és az eredményeket.
A felsoroltak a menedzsment tevékenységet és a szervezet küldetésének a tisztázását igénylik.
Kimondhatjuk szabályként, hogy a nonprofit szervezeteknek sokkal többet kell törődniük a pénzzel, mint az üzleti vállalkozásoknak. Sokat beszélnek a pénzről és aggódnak miatta, mert olyan nehezen gyűlik és mindig kevesebb van belőle mint amennyire szükség lenne. Azonban a nonprofit szervezetek a stratégiájukat nem a pénzre alapozzák és a terveik középpontjában sem a pénz áll mint ahogy az a legtöbb nagyvállalati vezetőnél van. ,Nálunk az üzleti tevékenység tervezése az árbevétel tervezésével kezdődik." - mondja egy jólismert nagyvállalat vezetője, aki egyben egy nonprofit szervezet felügyelő bizottságának is tagja. ,A nonprofit szervezet pedig a küldetésének, missziójának a teljesítéséből indul ki."
A szervezet küldetéséből és a vele szemben támasztott követelményekből kiindulni. Ez az első lecke, amit az üzleti szervezeteknek meg kell tanulni a sikeres nonprofit szervezetektől, meghatározni azt a speciális stratégiát, amivel a cél elérhető. Mindez egy fegyelmezett szervezetet igényel. Önmagában az előzőek elejét veszik az olyan általános, különösen a nagy szervezetekre jellemző működésbeli degenerációknak, amelyek során a korlátozott erőforrások szétforgácsolódnak olyan dolgokra, amik úgymond ,érdekesek" vagy ,jövedelmezők" lehetnek ahelyett, hogy azokat inkább kevés számú jól megválasztott cél eredményes megvalósítására koncentrálnák.
A legjobb nonprofit szervezetek nagy figyelmet szentelnek arra, hogy pontosan meghatározzák a szervezet küldetését. Ennek megfogalmazásában kerülik a mégoly jószándékú de túlzottan általános megfogalmazásokat és arra összpontosítanak, hogy szűkszavúan de világosan megfogalmazzák azokat a célokat, amelyeket a tagságnak, a hivatásosoknak és önkénteseknek meg kell valósítani. Az Üdvhadseregnek a célja például az, hogy visszatérítse a társadalomba annak kivetettjeit az alkoholistákat, bűnözőket, kábítószereseket. A Lány Cserkész Szervezet segíti a fiatalokat abban, hogy magabiztos, jó képességű fiatal nőkké váljanak, akik önmagukat és másokat is képesek becsülni. A Természetvédők törekvése az, hogy megőrizzék a természetes növény és állatvilág sokszínűségét. A nonprofit szervezetek szintén a környezettel kezdik, a közösséggel, az üzleti értelemben vett ,vevővel". Az amerikai üzleti élet ezzel szemben önmagával kezdi, az üzleti szervezettel vagy az árbevétellel.

Szüntelenül a külvilágra figyelni
A Willowcreek Közösségi Egyház Dél Barringhtonban, Illinois, Chicago mellett, az ország legnagyobb egyházává vált mintegy 13.000 hívőjével, pedig éppencsak 15 éves. Bill Hybels, a huszas éveinek az elején, amikor az egyházat alapította, azért választotta ezt a közösséget, mert relatíve kevés templombajáró ember lakott ott, a lakosság számban gyorsan gyarapodott, az egyházak pedig gazdagok voltak. Házról-házra járt és kérdezgette az embereket, hogy miért nem járnak templomba. Azután megtervezte azt az egyházat, amely a potenciális ,vevők" igényeinek megfelel. Például az összes egyházi szolgáltatást szerda délutánra tette, mert tudta, hogy a dolgozó szülőknek a vasárnapot a gyerekeikkel kell tölteniük. Továbbá Hybels folyamatosan figyelt és reagált. A lelkipásztori prédikációt magnószalagra vette amikor az elhangzott és azonnal másolatokat készített, úgyhogy a hívek hazamenet már magukkal vihették, mivel a hívek többször elmondták neki, hogy ,Nekem meg kell hallgatnom, amikor hazafelé vezetek a munkából, és így be tudom építeni az üzenetet az életembe." Azt is elmondták neki, hogy ,A prédikáció mindig elmondja nekem, hogy meg kell változtatni az életemet, de sohasem mondja el azt, hogy hogyan." így most Hybel minden prédikációja egy speciális cselekvés javaslattal végződik.
A jól meghatározott küldetés egy állandó figyelmeztetőként is szolgál arra vonatkozóan, hogy a szervezetnek szüntelenül a külvilágra kell figyelnie. Nemcsak a ,vevők" miatt, hanem a siker, az eredmények mérése miatt is. A kísértés, hogy a szervezet beérje azzal, hogy ,jó ügyet szolgál" - és így a jó szándékot azonosnak tekintse az eredménnyel - mindig jelen van a nonprofit szervezetekben. Pontosan emiatt a sikeres és produktív nonprofit szervezetek megtanulták pontosan meghatározni azt, hogy a külvilág, a környezet mély változása tekinthető munkájuk eredményének, így azután arra összpontosítanak.
Egy nagy délnyugati katolikus kórházlánc tapasztalata mutatja, hogy milyen produktív lehet a küldetés világos ismerete és az eredményre való koncentrálás. Az öregkori állami betegbiztosítás kórház költségtérítési összegének és az egyéb állami kórháztámogatásoknak a drasztikus csökkentése ellenére növelték bevételeiket 15%-kal (bár a kórháznak a bevételeiből csak a folyó költségeit kell fedeznie, ún. fedezeti finanszírozási elv) miközben szolgáltatásaik körét bővítették és úgy a betegellátás mint az orvosi munka színvonalát emelték. Mindezt meg tudták tenni azért, mert az ügyvezető igazgató tisztét ellátó apáca megértette, hogy az ő feladatuk nem egyszerűen a kórház üzemeltetése, fenntartása, hanem az egészségmegőrzés és egészségvédelem szolgálata (különösen a szegények körében).
Tíz évvel ezelőtt, amikor az egészségügyi ellátási szolgáltatás kezdett kilépni a kórházból, a kórházlánc vezetősége támogatta ugyan a kezdeményezést, de nem igazán hitt benne. Alapítottak sebészeti ambuláns rendelőket, rehabilitációs központokat, röntgen és laboratóriumi hálózatot stb. A kórházlánc vezetésének a filozófiája az volt: ,Ha ez a betegek érdekét szolgálja, akkor nekünk támogatnunk kell. A mi feladatunk az, hogy finanszírozzuk." Paradox módon ez a politika (mármint az, hogy az orvosi ellátást kivitték a kórházakból) megtöltötte betegekkel a lánc kórházait. Olyan népszerűek lettek a szabadon igénybe vehető rendelői szolgáltatások, hogy egyben állandó érdeklődést generáltak a kórház belső szolgáltatásai iránt is.
Az említett felfogás nem sokban különbözik a sikeres Japán nagyvállalatok marketing stratégiájától. Különbözik azonban jelentősen a nyugati világ sok üzleti vállalkozásának gondolkodásától és működési filozófiájától. A különbség az, hogy a katolikus apácák - és a japán üzletemberek - nem azzal kezdik, hogy mi az ő előnyük a dologban, hanem azzal, hogy mi módon tudják teljesíteni a ,küldetésüket" és milyen módon kell nekik hatást gyakorolni a külvilágra ahhoz, hogy az elismerje az ő érdemeiket.
Végül a működés alapvető céljainak a pontos meghatározása a munkatársak fantáziáját is megragadhatja. Egy részükben újító jellegű ötleteket generálhat, másoknak pedig segíthet abban, hogy megértsék, miért kell nekik azt csinálni, amit kell, még akkor is, ha az ellenkezik a korábbi tradíciókkal. Példaképpen vegyük a Leány Cserkész Szervezet pár évvel ezelőtt szervezett speciális programját az ötéves korosztály számára. A szervezetben 75 év óta a legfiatalabb korcsoport a 8-11 éveseké volt és nagyon sok Leány Cserkész tanács azon volt, hogy ez maradjon is így. Mások azonban felfigyeltek a demográfiai változásokra, a sok dolgozó nőre és a rengeteg lakásba zárt kisgyerekre. Felfigyeltek rá, hogy ezek a gyerekek jóval tájékozottabbak, mint az elődeik (köszönhetően nagyrészben a TV-nek).
Ma ennek a legkisebb, újonnan létrehozott korcsoportnak 100.000 tagja van és a számuk gyorsan növekszik. A részükre szervezett program messze a legsikeresebb az elmúlt 20 év iskola-előkészítő programjai közül, és messze sikeresebb bármelyik ilyen, kormányzati szerv által kezdeményezett programnál. Ez volt az egyedüli program, amely reagált a kritikus demográfiai változásra, felfigyelt a gyermekeknek a TV-vel való összezártságára és meglátta ebben a gyermekekkel való törődés lehetőségét.

A felügyelő bizottságokról
Nagyon sok nonprofit szervezet rendelkezik azzal, ami kivételnek számít az üzleti életben. Ez pedig az eredményesen működő felügyelő bizottság, amelyik valójában a ,tulajdonost", a küldetést képviseli. Ami pedig még ritkábban tapasztalható az üzleti életben, a nonprofit szervezetek felügyelő bizottsága képes elszámoltatni az ügyvezető igazgatót, évente értékelni annak teljesítményét. Ami pedig még ennél is ritkább: magának az igazgató tanácsnak a teljesítményét is értékelik évente, összehasonlítva azt az előzetesen kitűzött célokkal. A felügyelő bizottságnak az említett módon, eredményesen való működtetése a második terület, amelyből az üzleti világ tanulhat a nonprofit szektortól.
Az amerikai törvények szerint még mindig a felügyelőbizottság tekintendő egy vállalat vezető testületének. A menedzsment szakírók és a tudósok egyetértenek abban, hogy az erős felügyelő bizottság léte alapvető fontosságú. Erről írnak 20 éve. Mindazonáltal a felső vezetés nem csinál mást immár fél évszázada, mint igyekszik lefarigcsálni a felügyelő bizottság szerepének súlyát. Az utolsó néhány évtizedben a nagyvállalatok körében minden egyes csőd esetében a felügyelő bizottság volt az utolsó, amely rájött arra, hogy a dolgok nem jól mennek. Ha találni akarunk egy működő felügyelő bizottságot, akkor jobban tesszük, ha nem az üzleti vállalkozási szférában keressük azt.
Az eltérő helyzet oka részben a történelem. Tradicionálisan a felügyelő bizottságnak kellett a nonprofit szervezetet irányítani vagy megkísérelni irányítani. A valóságban ez azért alakult így, mert egyes nonprofit szervezetek túlságosan nagyra nőttek és túlságosan komplexé váltak ahhoz, hogy részmunkaidős külső munkatársak havi pár órai munkával el tudják irányítani. így néhányuk vezetése eltolódott a professzionális menedzsment irányába. Az Amerikai Vöröskereszt valószínűleg a világon a legnagyobb és legkomplexebb nem kormányzati szervezet. A Szervezet az egész világra kiterjedően folytat katasztrófák utáni mentési munkálatokat, több ezer vér-, csont- és bőrbankot működtet országszerte, valamint tanfolyamokat szervez és rendez a szív és légzés bénulás utáni élesztésre, valamint iskolások ezreinek tart elsősegélynyújtó tanfolyamokat. Mégis egészen 1950-ig nem volt fizetett ügyvezető igazgatója, és az első professzionális felkészültségű ilyen felső vezető a Reagan éra alatt került a szervezet élére.

Elkötezettség az irányításban
Miután a nonprofit szervezetek profi ügyvezető igazgatót kaptak - a legnagyobb ilyen szervezeteknek ma már mind ilyen igazgatója van - a felügyelő bizottság nem vált egy impotens testületté, mint ahogy ez már szinte szabályszerűvé vált az üzleti szervezetek esetében. Függetlenül attól, hogy ez hány nonprofit szervezet ügyvezető igazgatójának tetszik - biztos, hogy néhányuknak nem tetszik - a felügyelő bizottságok nem váltak az ő bólogató, engedelmes passzív testületükké. Ennek egyik oka a pénz. Kevés részvénytársaság felügyelő bizottságának a tagja valódi részvényese is egyben a társaságnak, ugyanakkor a nonprofit szervezetek esetében szinte minden esetben a felügyelő bizottsági tag egyben jelentős adományozó is, és elvárják tőlük azt, hogy másokat is beszervezzenek. A nonprofit szervezetek felügyelő bizottságának tagjai személyes elkötelezettjei a szervezet céljainak. Kevés ember ül úgy egy egyházközségi tanácsban vagy egy iskolaszék testületében, hogy maga is ne volna mélyen vallásos vagy elkötelezettje az oktatásügynek. A nonprofit szervezetek felügyelő bizottságának tagjai korábban általában maguk is éveken át önkéntesként dolgoztak a szervezetben és ezáltal alaposan ismerik azt, szemben az üzleti szervezetekben dolgozó kollegáikkal. akik többnyire külsősök.
Pontosan azért, mert a nonprofit szervezetek felügyelő bizottságának tagjai maguk is annyira elkötelezettek és aktívak, az ügyvezető igazgatóval való kapcsolatukban egyre több a surlódás, perlekedés. A nonprofit szervezetek ügyvezető igazgatói arra panaszkodnak, hogy a felügyelő bizottság mindenbe beleüti az orrát. A felügyelő bizottságban ülő igazgatók pedig arra panaszkodnak, hogy a top menedzsment bitorolja a felügyelő bizottság funkcióit. Mindez egyre nagyobb számban kényszerítette a nonprofit szervezeteket arra a felismerésre, hogy sem az ügyvezető igazgató sem pedig a felügyelő bizottság nem tekinthető a ,főnöknek". Az említettek munkatársak, akik ugyanazért a célért dolgoznak, de eltérő a feladatuk.
Végyük például a Csendes-óceán partvidék északnyugati körzetében működő hatalmas elektromos áram társulást, amely tíz felügyelő bizottsági albizottságot hozott létre, egyet-egyet minden felügyelő bizottsági tag alá rendelve. Mindegyiknek speciális munkaterületet határoztak meg: kapcsolattartás a lakóhelyi közösségekkel, szolgáltatási egységár megállapítás, személyi ügyek stb. A szervezet önkéntesként dolgozó elnöke és a profi ügyvezető igazgató együtt meghatározzák valamennyi bizottság egy, illetve hároméves feladatait. Az elnök azután év végén áttekinti és értékeli minden felügyelő bizottsági tag munkáját. Akinek a teljesítménye jelentősen elmarad a várttól, az következő alkalommal már nem jelöltetheti magát választásra. Az elnök három felügyelő bizottsági taggal együtt évente áttekinti a teljes felügyelő bizottság és az ügyvezető igazgató végzett munkáját is.
A kulcs a felügyelő bizottság munkájának hatékonnyá tételéhez - ahogy a példa sugallja - az, hogy ne csak beszéljünk a funkcióiról, hanem szervezzük meg a működésüket.
A részvénytársaságok felügyelő bizottságának gyengülése - bárki megjósolhatja - inkább gyengíteni, mint erősíteni fogja ezen szervek vezetési munkáját. Lehetetlenné fogja tenni a felső vezetők teljesítmény és eredmény szerinti elszámoltathatóságát. Már ma is ritka az a részvénytársaság, ahol a felügyelő bizottság értékeli az ügyvezető igazgató teljesítményét a kitűzött célokkal összevetve. A gyengülő felügyelő bizottság megfosztja a felső vezetőket a hatékony és hiteles támogatástól, védelemtől az őket ért támadás esetén. Az utóbbi idők tapasztalatai ezt tökéletesen igazolják.
Ahhoz, hogy megújítsuk a menedzsment vezetési képességét, a felügyelő bizottságok munkáját kell eredményessé tenni - ez pedig az ügyvezető igazgató felelőssége. Néhány lépés ez irányban már történt. A felügyelő bizottságnak sok részvénytársaságnál ma már tényleges felelőssége van. Néhány társaságnál működik egy szűk bizottság, amely a vezető kiválasztással és az utódlással foglalkozik, és amely rendszeresen értekezik a felső vezetőkkel, hogy megvitassa azok terveit és teljesítményét. De én nem tudok olyan felügyelő bizottságról, amelynek lenne éves munkaterve és amelynek a teljesítését ellenőrzik is. Kevesen csinálják azt, amit a nonprofit szervezetek rutinszerűen csinálnak, hogy az új felügyelő bizottsági tag minden esetben szervezett tréningen kell hogy keresztülmenjen.

A megelégedettség jelentősége
A nonprofit szervezeteknél régen gyakran mondogatták, ,Mi nem fizetünk az önkénteseknek, nem is támaszthatunk követelményeket a munkájuk iránt." Ma ehelyett egyre inkább azt mondják, hogy: ,Az önkénteseknek sokkal nagyobb megelégedettségüknek kell származni a munkájukból, pontosan azért, mert nem kapnak fizetést." A nonprofit szervezetek működésének mai legmarkánsabb vonása, hogy a jóindulatú önkénteseket egyre inkább képzett, nem fizetett szakember gárda váltja fel. Ebben rejlik legmesszebbmenő hatásuk is az üzleti szervezetek jövőbeni működésére.
Egy középnyugati katolikus egyházmegye még tovább ment ebben a folyamatban. A tizenöt évvel ezelőttihez képest a fele pap és apáca van az egyházmegyében, mégis jelentősen bővítették a tevékenységük hatókörét - számos esetben mint például a hajléktalanokon vagy a drog függőségben élőkön való segítésben megduplázták az ellátottak számát. Dolgozik az egyházi szervezetben még sok tradicionális önkéntes, mint például az Oltár Szövetség tagjai, akik a virágokról gondoskodnak, de foglalkoztatnak már legalább 2000 részmunkaidős fizetés nélküli munkatársat, akik működtetik a katolikus jótékonysági szervezetet, a plébánia iskoláiban adminisztratív munkát végeznek, szervezik a fiatalok tevékenységét, klubot szerveznek a kollégiumban és lelkigyakorlatot is vezetnek.
Hasonló változás zajlott le Virginiában az Első Baptista egyházban Richmondban, amely az egyik legrégebbi és legnagyobb egyháza a Déli Baptista Konvenciónak. Amikor öt évvel ezelőtt Dr. P.J: Flaming átvette, az egyház már évek óta hanyatlóban volt, hasonlóan a többi régi belvárosi egyházhoz. Ma ezzel szemben 4000 úrvacsorázó hívőjük van és működtetnek egy tucat templomon kívüli programot a gyülekezeti élethez tartozó szakrális rendezvényeken kívül. Az egyháznak összesen négy fizetett, teljes munkaidős alkalmazottja van. Van azonban 4000 hívője, akik közül 1000 mint nem fizetett személyzet dolgozik. Az említett fejlődés nem korlátozódik pusztán a vallási szervezetekre.
Az Amerikai Szív Egyesületnek minden nagyvárosban van szervezete szerte az országban. Fizetett alkalmazottak azonban csak az országos központban dolgoznak, valamint néhány műszaki, akik a szervizeléssel foglalkoznak. Önkéntesek irányítják és működtetik az egyes városi központokat, felelősek egyben az egészségügyi nevelésért és a pénzügyi támogatások gyűjtéséért is.

A személyes hozzájárulás és
felelősség lehetősége
Ezek a változások részben a szükségletekből fakadnak. A felnőtt lakosság közel fele önkéntesként dolgozik, számuk a jövőben nem nagyon valószínű, hogy emelkedne. És mivel pénz az mindig szűkösen van, a nonprofit szervezetek nem fizetik a személyzetet. Ha valamit adni akarnak az önkéntes közreműködőknek, akkor az csak az lehet, hogy a munkájukat úgy szervezik, hogy az eredményes lehessen és teret kapjon benne a személyes hozzájárulás, felelősség. Az önkéntesek szerepének megváltozásával együttjáró fő lendítő erő azonban magukból az önkéntesekből származik.
Az önkéntesek között - úgy a menedzseri, mint a különféle szakmai képzettséget illetően - egyre több a magas képzettségű. Sok közöttük a korhatár előtt, ötvenes éveiben nyugdíjba ment, vagy még több a sokgyerekes anya, akik harmincas, negyvenes éveikben a gyerekek iskolába kerülésével nyert szabadidejüket áldozzák önkéntes tevékenységre. Ezek az emberek nem elégszenek meg az egyszerű segítői munkával. Többnyire értelmiségi szakmákban dolgoztak vagy dolgoznak és hasonló szinten akarnak olyan önkéntes tevékenységet is végezni, amellyel ténylegesen a társadalom javát szolgálják.
Ha a nonprofit szervezetek odavonzani és megtartani akarják őket, akkor a tudásukat és hozzáértésüket ilyen vagy olyan módon igényelniük kell az önkéntes munkában. Nyújtaniuk kell továbbá értelmes előrehaladási, felfutási lehetőségüket.
Sok nonprofit szervezet szisztematikusan toborozza az ilyen tagokat. Tapasztalt önkéntest bíznak meg azzal, hogy figyeljék az újakat - új emberek az egyházközségben vagy a zsinagógában, a szomszéd aki a Vöröskeresztnek gyűjt azzal a céllal, hogy megtalálják a vezetési célra alkalmasakat és rábeszélik őket, hogy próbálják ki magukat egy magasabb szintű feladatkörben. Azután a vezető munkatársak (fő- vagy részmunkaidősek) elbeszélgetnek velük és megpróbálják a képességeiknek legjobban megfelelő helyre tenni őket. A vezető feladatkörbe kerülő önkéntest a mentor és az elöljáró nevezi ki, akikkel aztán közösen kialakíthatják a teljesítmény célokat. Ezek a tanácsadók szerepük szerint különbözőek, de mindketten (többnyire) önkéntesek.
A három és fél millió taggal rendelkező Leánycserkész Szervezet, amely 730.000 önkéntest alkalmaz és akik közül csak 6000 a fizetett alkalmazott, hasonló módon működik. Egy önkéntes általában azzal kezdi, hogy autóval elviszi a gyerekeket egyszer egy héten a gyűlésre. Azután tapasztaltabb önkéntesek bevezetik más feladatok ellátásába - kísérik a gyerekeket, amikor ajtóról ajtóra járva édességet árulnak (a gyűjtés egy formája), segítenek egy vezetőnek egy táborozás során. Az ilyen fokról-fokra történő előrejutás során az önkéntes eljuthat a helyi szervezet felügyelő bizottságába vagy végül az országos központ felügyelő bizottságába. Mindegyik lépcsőhöz - még a legelsőhöz is - tartozik egy képzési program, amelyet általában szintén egy önkéntes vezet. Mindegyik képzési szinthez meghatározott teljesítmény szintek és célok tartoznak.
Mégis mi az, ami a nem fizetett szakember gárdát vonzza? Mi az, ami őket a szervezetben tartja, mert természetesen bármikor elhagyhatnák azt? Egy nagy regionális bank első elnökének két gyermeke van. Mégis éppen most vette át a Természetőrzők városi szervezetének elnökségét. ,Én szeretem a munkámat." - mondta ő, amikor kérdeztem, hogy miért vállalt magára egy ilyen megterhelő külön munkát. ,Természetesen a banknak is megvan a maga hitvallása, krédója, de azt nem lehet igazából megtudni, hogy azzal mihez járul hozzá. A Természetőrzőknél én pontosan tudom, hogy miért vagyok ott."

Részvétel a célok meghatározásában
A másik dolog, amit ez az új fizetés nélküli alkalmazotti réteg igényel, az - és itt valóban igényről van szó: - a tréning, a tréning és még több tréning. Ugyanakkor a veterán önkéntesek motívációja és megtartása szempontjából is a legeredményesebb módszer a szaktudásuk elismerése és felhasználása az újoncok képzésére. Továbbá az értelmiségi önkéntes réteg egyéni felelősséget igényel a munkában mindenekelőtt, valamint azt, hogy végiggondolhassa a tevékenységet és maga is részt vehessen elérendő céljainak a meghatározásában. Elvárják azt, hogy konzultáljanak velük és hogy részt vehessenek azoknak a döntéseknek a meghozatalában, amelyek hatással vannak az ő egyéni munkájukra, ill. a szervezet egész tevékenységére. Elvárják azt is, hogy előre tudjanak jutni a szervezetben, vagyis, hogy legyen lehetőség arra, hogy felelősebb, igényesebb feladatkörbe kerülhessenek akkor, ha a teljesítményük ezt indokolja. Ez az, amiért sok

nonprofit szervezet kialakította a maga belső karrier lépcsőit az önkéntesei számára. A felsoroltakat általánosan szolgálja a működés elszámoltathatósága, áttekinthetősége. A mai képzett önkéntesek nagy része ragaszkodik ahhoz, hogy teljesítményét a kitűzött célokhoz viszonyítva áttekintsék, kiértékeljék évente legalább egyszer. És egyre növekvő mértékben elvárják a szervezettől, hogy helyezzék át azokat, akik nem a képességeiknek megfelelő feladatkörben tevékenykednek.
Egy nagy és egyre növekvő középnyugati művészeti múzeum megköveteli az önkénteseitől - legyenek azok felügyelő bizottsági tagok, a pénzügyi alap számára gyűjtők vagy a múzeum hírlapjának szerkesztői - hogy minden évre tűzzék ki munkájuknak a céljait, majd év végén értékeljék ki azt és aki nagyon elmarad a kitűzött céltól, az a következő évben lemond a tevékenységéről.
Ezek az önkéntes profik ma még kisebbséget jelentenek, de meghatározó jelentőségű kisebbséget, talán egy tizedét teszik ki az összes önkéntesnek. Számuk azonban egyre növekszik és ami még fontosabb, növekszik a hatásuk is a nonprofit szektorban. Egyre nagyobb számban állítják nonprofit szervezetek azt, amit az egyik nagy egyház lelkésze így fogalmazott meg: ,Ebben az egyházban nincsenek laikusok, csak lelkipásztorok, kisebb részük fizetéssel, nagyobb részük fizetés nélkül."
Az elmozdulás a nonprofit önkéntesektől a fizetett profikig az egyik legfontosabb átalakulás, ami jelenleg a társadalomban zajlik. Sokat hallunk a családi élet és a lakóhelyi közösségek romlásáról, széteséséről, az értékek elvesztéséről. És természetesen érdemes foglalkozni a kérdéssel. A nonprofit szervezetek úgy tűnik megtalálták az ,ellenerőt". Nekik sikerült megtalálni a lakóhelyi közösségeket összetartó új kötelékeket, az aktív állampolgári lét elkötelezettségét, a társadalmi felelősséget és az értékeket. És amit a nonprofit szervezet ad az önkénteseknek, az legalább annyira fontos, mint az, amivel az önkéntes hozzájárul a szervezet működéséhez.
Ez a fejlődés szintén hordoz az üzleti élet számára egy nagyon fontos tanulságot. Eredményesen menedzselni az értelmiségi munkaerőt, ez az a kihívás, ami előtt ma az amerikai menedzsment tudomány és praxis áll. A nonprofit szervezetek megmutatják nekünk a megoldást. Mindenek előtt szükséges a tisztázott, a világosan megfogalmazott küldetés, a munkatársak gondos elhelyezése, a folyamatos tanulás és tanítás, a célokon keresztül történő irányítás és vezetés, az önellenőrzés, magas szintű elvárások és az ezzel összhangban levő felelősség, a teljesítmény és az eredmények láthatóvá tétele.
Van azonban még egy világosan megfogalmazott figyelmeztetés is az amerikai üzleti világ számára az önkéntesek munkájának átalakulásában. Abban a képzési programban, amelyben én is dolgozom, az üzleti élet legkülönbözőbb területeiről vesznek részt felső és középszintű vezetők. A bank szakmától a biztosító társaságokig, a kiskereskedő láncoktól a számítástechnikai és űrkutató berendezéseket ellátó cégekig, ingatlan ügynökségek és sok más terület képviselői. De a legtöbbjük egyben valamely nonprofit szervezetnél is dolgozik mint önkéntes. Egy egyházban vagy annak a kollégiumnak a felügyelő bizottságaiban, ahol maguk is tanultak, vagy cserkész parancsnokként vagy a közpénztár javára gyűjtőként vagy épp a helyi szimfonikus zenekarban. Amikor én azt kérdeztem tőlük, hogy miért csinálják, a többségük azt válaszolta: ,Az én munkámban nincs igazi kihívás, nincs elegendő lehetőség az előrejutásra, nincs elegendő egyéni felelősség és nincs küldetés, az egyedüli cél a célszerűség és a hasznosság."
Tallózta és fordította Kelemen Károly



Közösségi Kapcsolat Alapítvány - Közösségi Adattár