Parola archívum

Nyomtatóbarát változat A cikk linkjének elküldése e-mailben

Cím:	Amit az üzleti világ a nonprofit szervezetektől tanulhat
Szerző:	Kelemen Károly
Sorozatcím:
Rovat:
Folyóirat:	Parola
Állomány:
Év:	1996
Szám:	3
Oldalszám:	12-13.
A cikkben lévő
Nevek:	Peter Drucker
Intézmények:	Amerikai Vöröskereszt, Leánycserkész Szervezet
Települések:	Amerika
Tárgyszavak:	nonprofit szféra, USA
Megjegyzés:
Annotáció:

Kelemen Károly

AMIT AZ ÜZLETI VILÁG A NONPROFIT SZERVEZETEKTŐL TANULHAT

Visszatérő észrevétel az utóbbi évek nyugati menedzsment irodalmában, hogy a menedzsment tudomány megújulása, továbbfejlődése a 90-es években legnagyobb valószínűséggel a nonprofit szervezetek működésében megfigyelt tapasztalatokra, felismerésekre, módszerekre alapozódik meg.

E meglepőnek tűnő állítás megértése szempontjából megvilágosító erejű lehet Peter Drucker 1992-ben megjelent kötetének (Managing for the future – the 1990s and beyond) egy írása, amelynek címe közel azonos a jelen írás címével (What the nonprofits are teaching business). A szerzőről. P Druckerről röviden csak annyit, hogy az amerikai menedzsment irodalom élő klasszikusa. E szakterület igazi bestseller szerzőjének és sztár előadójának számít. Könyvei ma már a menedzserképzés törzsanyagaihoz tartoznak, írásaira az egész üzleti világ figyel.

A nonprofit szféra mint az USA legnagyobb foglalkoztatója

A nonprofit szférának az üzleti vállalkozások számára tanulságokat rejtő vezetési tapasztalatai elsősorban azért tűnhetnek a mi számunkra első hallásra hihetetlennek, mert nincs fogalmunk az amerikai nonprofit szféra méreteiről. P. Drucker ismertetendő írásában hoz néhány olyan példát, amely érzékelteti ennek a szférának az óriási méreteit. E szerint a nonprofit szféra Amerika legnagyobb foglalkoztatója. Minden második felnőtt – több mint 80 millió ember – valamilyen formában önkéntesként (is) dolgozik átlag heti közel öt órát, egy vagy több önkéntes szervezetnél. Ez a foglalkoztatás megfelel tízmillió teljes munkaidős állásnak. Ezen a hatalmas szektoron belül néhány igazi óriás szervezet is működik. Az Amerikai Vöröskereszt például a világ legnagyobb és legkomplexebb nem kormányzati szervezete. A Leánycserkész Szervezetnek három és fél millió tagja van. 730.000 önkéntest és 6000 fizetett munkatársat alkalmaz.
Nem jelentéktelen méretű szektort képvisel hazánkban sem a nonprofit szféra. Bármennyire is rohamosan fejlődik azonban a civil társadalom szervezettsége, hazánkban a harmadik szféra méreteiben feltehetően még jó ideig nem éri el azt a szintet, hogy mellé állítható lenne az első kettőnek. A magyar harmadik szektor egyelőre az alakulás, szerveződés elemi gondjaival küzd és inkább egyoldalú felvevője a vezetési, irányítási szakismereteknek. Ennek ellenére érdemes sorra venni az amerikai nonprofit szervezetek működésének azokat az eredményeit, sajátosságait, amelyeket P. Drucker az üzleti világ figyelmébe ajánl.


Kiindulás a szervezet küldetéséből

A szervezet küldetéséből és a vele szemben támasztott követelményekből kell kiindulni. Ez az első lecke, amit P. Drucker szerint az üzleti szervezeteknek meg kell tanulniuk a sikeres nonprofit szervezetektől. A legjobb nonprofit szervezetek nagy figyelmet fordítanak arra, hogy pontosan meghatározzák a szervezet küldetését. Ennek megfogalmazásában kerülik a jó szándékú, de általános megfogalmazásokat és arra összpontosítanak, hogy szűkszavúan de világosan megfogalmazzák azokat a célokat, amelyeket a tagságnak meg kell valósítania. Az Üdvhadseregnek például az a célja, hogy visszatérítse a társadalomba annak kivetettjeit: az alkoholistákat, kábítószereseket, bűnözőket.
A jól meghatározott küldetés állandó figyelmeztetőül szolgál arra vonatkozóan is, hogy a szervezetnek szüntelenül a külvilágra kell figyelnie. Nemcsak a “vevők” miatt, hanem a siker, az eredmények mérése miatt is. A kísértés, hogy a szervezet beérje azzal, hogy “jó ügyet szolgál” – és így a jó szándékot azonosnak tekintse az eredménnyel – mindig jelen van a nonprofit szervezetekben. Pontosan emiatt a sikeres és produktív nonprofit szervezetek megtanulták pontosan meghatározni azt, hogy a külvilág, a környezet mely változása tekinthető munkájuk eredményének, így azután arra összpontosítsanak.
Végül a működés alapvető céljainak a pontos meghatározása a munkatársak fantáziáját is megragadhatja. Egy részükben újító jellegű ötleteket generálhat, másoknak pedig segíthet abban, hogy megértsék, miért kell nekik azt csinálni amit kell.
P. Drucker kitér arra, hogy a szervezet küldetésének a középpontba állítása nem feltétlenül a nonprofit szervezetek találmánya. A szakszerű stratégiai tervezést folytató igényesebb magyar vállalatok sem kezdenek hozzá ma már a stratégiai tervkészítéshez az ún. “mission statement” elkészítése nélkül. P. Drucker csupán azt állítja, hogy ezeknek az elveknek az alkalmazásában a nonprofit szervezetek megelőzték az üzleti szférát.

Eredményesen működő felügyelő bizottságok

Az eredményesen működő felügyelő bizottságokban látja P. Drucker a második területet, ahol az üzleti világ tanulhat a nonprofit szektortól. Nagyon sok nonprofit szervezet rendelkezik ugyanis azzal, ami kivételnek számit az üzleti életben. Ez pedig az eredményesen működő felügyelő bizottság, amelyik valójában a “tulajdonost”, a küldetést képviseli. Ami pedig még ritkábban tapasztalható az üzleti életben, a nonprofit szervezetek felügyelő bizottsága képes elszámoltatni az ügyvezető igazgatót, évente értékelni annak teljesítményét.
A menedzsment szakírók és tudósok egyetértenek abban, hogy az erős felügyelő bizottság léte alapvető fontosságú. Mindazonáltal az ügyvezetés nem csinál mást immár fél évszázada, mint igyekszik lefarigcsálni a felügyelő bizottság szerepének a súlyát. Az utolsó néhány évtizedben a nagyvállalatok körében minden egyes csőd esetében a felügyelő bizottság volt az utolsó, amely rájött arra, hogy a dolgok nem jól mennek. Ha találni akarunk egy működő felügyelő bizottságot, akkor jobban tesszük, ha azt nem az üzleti szférában keressük – írja P. Drucker.
A nonprofit szervezeteket tradicionálisan a felügyelő bizottságoknak kellett irányítaniuk, vagyis egészen a legutóbbi időkig nem alkalmaztak professzionális és fizetett ügyvezetést. Ahogyan azonban a nonprofit szervezetek méreteikben a kritikus mértéket átlépték és tevékenységükben olyan komplexszé váltak, hogy részmunkaidős önkéntesek havi pár órai munkával már nem tudták ellátni a szervezet irányításának feladatát, a vezetés eltolódott a professzionális menedzsment irányába. Miután a nonprofit szervezetek profi ügyvezető igazgatót kaptak – a legnagyobb szervezeteknek ma már mind ilyen igazgatója van – a felügyelő bizottságaik nem váltak az ügyvezetés bábjaivá, passzívan bólogató, formális szerepű testületté, mint ahogy az üzleti szférában működő részvénytársaságoknál ez megszokottá vált. A nonprofit szervezetek felügyelő bizottságának tagjai korábban általában maguk is éveken át önkéntesként dolgoztak a szervezetben és ezáltal alaposan ismerik annak napi működési gondjait, szemben az üzleti szervezetek felügyelő bizottságában dolgozó kollégáikkal, akik többnyire külsősök, és ténykedésük így inkább reprezentatív, képviseleti jellegű.

Az értelmiségi munkaerő hatékony foglalkoztatása

A nonprofit szervezeteknél régen gyakran mondogatták: “Mi nem fizetünk az önkénteseknek, így nem is támaszthatunk követelményeket a munkájukkal kapcsolatban.” Ma ehelyett egyre inkább azt mondják, hogy: “Az önkénteseknek sokkal nagyobb megelégedettséget kell találniuk a munkájukban, pontosan azért, mert nem kapnak fizetést.” – írja P. Drucker. A nonprofit szervezetek működésének mai legmarkánsabb vonása, hogy a jól induló önkénteseket egyre inkább képzett, nem fizetett szakember gárda váltja fel. Ebben a pozitív folyamatban kiemelt jelentőségűnek tűnik a személyes hozzájárulás és a felelősség lehetősége.
Ez az új, fizetés nélkül alkalmazotti réteg egyéni felelősséget igényel – mindenekelőtt a munkában –, valamint azt, hogy végiggondolhassa a tevékenységét és maga is részt vehessen az elérendő célok meghatározásában. Elvárják azt, hogy konzultáljanak velük és, hogy részt vehessenek azoknak a döntéseknek a meghozatalában, amelyek hatással vannak az ő egyéni munkájukra, illetve a szervezet egész tevékenységére. Elvárják azt is, hogy előre tudjanak jutni a szervezetben, vagyis, hogy legyen lehetőség arra, hogy felelősebb, igényesebb feladatkörbe kerülhessenek akkor, ha a teljesítményük indokolja. Ez az, amiért sok nonprofit szervezet kialakította a maga belső karrierlépcsőit az önkéntesek számára. A felsoroltakat általánosan szolgálja a működés elszámoltathatósága, áttekinthetősége. A mai képzett önkéntesek nagy része ragaszkodik ahhoz, hogy teljesítményét a kitűzött célokhoz viszonyítva áttekintsék, kiértékeljék. Ezek az önkéntes profik ma még kisebbséget jelentenek, de meghatározó jelentőségű kisebbséget. Számuk egyre növekszik és ami még fontosabb, növekszik a hatásuk is a nonprofit szektorban.
A leirt fejlődési folyamatból az üzleti élet számára is levonható egy nagyon fontos tanulság. Eredményesen menedzselni az értelmiségi munkaerőt, ez az a kihívás, ami előtt ma az amerikai menedzsment tudomány és praxis áll. A mi üzleti életünkben pedig méginkább érdemes lenne elgondolkodni az értelmiségi munkaerő teljesítményelvű foglalkoztatásának állapotán. A privatizációt követően ebben az alkalmazotti szférában is megjelenő “új rabszolgaság” mint alapfilozófia ugyanis nem biztos, hogy versenyképességünk javulásának irányába fog hatni. Érdemes lenne talán figyelembe venni az amerikai szerző erre vonatkozó észrevételeit, és tudatosan megtervezni ennek a nagy értékű és az üzleti siker szempontjából kulcsfontosságú munkaerőnek a foglalkoztatását.
A felsorolt három témakör – a szervezet világosan megfogalmazott küldetéséből való kiindulás, az eredményesen működő felügyelő bizottságok és az értelmiségi munkaerő hatékony foglalkoztatása – tehát az, amelyeket a nonprofit szervezetek működési tapasztalataiból P. Drucker kiemelten ajánl az üzleti világ vezetői és tanácsadói figyelmébe. Az írás végén azonban a felsorolt vezetéstudományi eredményeken túlmenően rámutat a nonprofit szféra működésének egy olyan sajátosságára, amely már nem egyszerűen vezetéstudományi újdonságot rejt magában, hanem a nagy társadalmi problémák XXI. századi kezelésének szempontjából is döntő jelentőségű lehet. Sokat hallunk a családi élet és lakóhelyi közösségek romlásáról, széteséséről, az értékek elvesztéséről. A nonprofit szervezetek úgy tűnik megtalálták az ellenerőt ennek a negatív tendenciának a feltartóztatásában. Nekik sikerült megtalálniuk a lakóhelyi közösségeket összetartó új kötelékeket, az aktív állampolgári elkötelezettséget, a társadalmi felelősséget és az értékeket – írja P. Drucker. Ez a felismerés pedig nagy jelentőségű lehet az ezredforduló felé közeledő világ akut problémáinak a megoldásában is. Az ugyanis lassan nyilvánvalóvá válik, hogy a világot ma fenyegető nagy problémák megoldásában – a mind szorongatóbbá váló környezetszennyezés, az erőforrások kimerülése, új népbetegségek, fertőzések világméretű terjedése, tömegek megbetegedései stb. –, a bürokratikus irányítás, a gigantikusra nőtt kormányzati szervezetek és az üzleti érdek mindenhatónak hitt ereje kevésnek bizonyul. Azok az energiák és koordinációs lehetőségek, amelyek az önkéntes szervezetek működtetéssel, a civil szféra kifejlesztésével bekapcsolhatók létfontosságúak az említett problémák megoldása szempontjából.
Nyilvánvaló, hogy a gazdasági-társadalmi fejlődésnek ahhoz a szintjéhez képest, amelyen az Egyesült Államokban a kölcsönös tanulási folyamat megkezdődött az üzleti és a nonprofit szféra között, a magyar valóság jelentős fáziskésésben van. P. Drucker tanulmányának megállapításai azonban ennek ellenére aktuálisak hazánkban is, úgy az üzleti, mint a nonprofit szféra számára.
Nyilvánvaló az, hogy élni kellene azzal az előnnyel, hogy a nyugati társadalmak megszerzett tapasztalatainak birtokában későbbi időpontban indulunk el ugyanazon az úton. A küldetés tisztázására épített stratégiai terv, a működőképes felügyelő bizottság és az értelmiségi munkaerő hatékony foglalkoztatásának fontosságára hazánkban sem felesleges felhívni a figyelmet. Igaz azonban, hogy a felsorolt kérdésekben a magyar üzleti szervezetek egyelőre nyilván kevés reménnyel kereshetnek pozitív példákat a hazai nonprofit szervezetek gyakorlatában.
A nonprofit szervezetek ugyanakkor erőt, méltóságot meríthetnek az amerikai példából. Nem egyszerűen az adományok utáni megalázó házalás, a társadalom “produktív” részének nagylelkű könyörülete az, ami életben tartja őket. Nélkülözhetetlen a szerepük a társadalom és az emberiség előtt álló problémák megoldásában, és működésük tapasztalatai pozitívan hatnak vissza az üzleti szféra szervezeteinek működésére is.


Felhasznált irodalom
Peter Drucker: Managing for the future – the 1990s and beyond (1992)
Farkas Ferenc: A nonprofit szervezetek menedzsmentjéről. Vezetéstudomány, 94/5.
James P. Gelatt: managing nonprofit organizations in the 21s century (1993)
Vercseg Ilona: Az önszerveződés alakulása Magyarországon. Parola, 1994/II.

(Az írás a Parola 93/II. és a Vezetéstudomány 1995. 2. számában megjelent tanulmány rövidített változata.)

Parola archívum