Dokumentumok

Nyomtatóbarát változat

Cím:	Virtuális kapcsolatok tervezése
Szerző:	Kelemen Zoltán
Ország:
A kiadás helye:	Budapest
A kiadás éve:	2000
Kiadó:	IDG Magyarországi Lapkiadó Kft
Terjedelem:
Nyelv:
Tárgyszavak:	virtuális, virtuális szervezet, virtuális csoport
Állomány:
Forditas:
Megjegyzés:	Számítástechnika 2000. év 30. szám
Annotáció:
Leltár:
Raktári jelzet:	E

Virtuális kapcsolatok tervezése

Sokak szerint virtuális csoportok és vállalatok létre sem jöhetnek: nincs olyan kommunikációs csatorna, amely pótolhatná a személyes kapcsolatot. Noha a fenti állítás második fele nemigen vitatható, mégsem biztos – ad hangot kételyeinek Kelemen Zoltán –, hogy a virtuális csoportok életképtelenek lennének. Csak figyelni kell néhány apróságra. Például olyasmire, hogy miként működik mindez egy hetvenezer főt foglalkoztató multinacionális vállalatnál.
A közeljövőben talán nem is csodálkozunk majd el azon, hogy a velünk szoros munkakapcsolatban álló kollégáinkkal is csak ritkán találkozunk. Csoportok, osztályok vagy egész részlegek jönnek létre virtuális csatornákon. Még ha történetesen azonos épületben dolgozunk is ezekkel a kollégákkal, könnyen lehet, hogy sokukkal csak „drótos" kapcsolatot fogunk fenntartani. De ennek megvan az a veszélye, hogy személyes találkozók, rendszeres és fizikai jelenlétet megkövetelő megbeszélések híján kárt szenvedhetnek a kapcsolatok és a kommunikáció.
A virtuális szervezetekben sokkal jobban meg kell tervezni a kommunikációt, mint a hagyományos cégekben. A következőkben a virtuális kommunikáció tervezésének főbb lépéseit mutatjuk be.

1. Igényfelmérés
Csoportosítsuk a cég foglalkoztatottjait, figyelembe véve a szervezet méretét és összetettségét. Csoportképző ismérv lehet a terület, a beosztás, a részleg vagy a funkció, esetleg valamilyen más jellemző, például az új belépés. Kérdőíve-
ken, interjúkon vagy fókuszcsoportos megbeszéléseken keressük meg a munkavállalók kommunikációs igényeit. Kezdjük általános kérdésekkel. Kérjük meg őket arra, hogy osztályozzák a kummunikáció mostani hatékonyságát, és mondják meg, milyen információkkal végezhetnék könnyebben a munkájukat. Ha lehet, próbáljuk számszerűsíteni az adatokat, mert akkor rangsorolhatjuk a mérési eredményeket, és összehasonlíthatjuk a különböző időszakra vonatkozókat.
Bontsuk szét az adatokat kategóriák szerint. Ennek az az egyik módja, hogy megkérdezzük a munkavállalókat: mennyire elégedettek a vállalati üzenetekkel, a feladataikkal és teljesítményükkel kapcsolatos egyedi információkkal, a csoporthoz kapcsolódó információkkal, valamint a vállalati irányelvek és folyamatok ismertetésével.
Érdemes megkérdezni azt is, hogy mit szeretnek az emberek a meglevő, használatos módszerekben, mitől szabadulnának meg leginkább, s a jövőben milyen módon szeretnék fogadni az információkat (elektronikus postán, személyesen stb.)

2. Elemezzük a válaszokat csoportok szerint!
Miben hasonlítanak és különböznek a csoportok? Mik az akadályok a kommunikációs rendszerben?

3. Készítsük el a kommunikációs tervet!
Kezdjük a célok felsorolásával, majd rajzoljunk fel egy mátrixot;
a sorokban következzenek egymás után a kommunikációtípusok, az oszlopok pedig az alábbiak legyenek:
 Információhordozó (például konferenciabeszélgetés, hírlevél stb.)
 A hordozó feladata (például a célok következetes ismertetése)
 A közönség
 A végrehajtók (akik majd megcsinálják)
 Gyakoriság
Bár minden kommunikációs terv más, a sikeres tervek azért hasonlítanak egyben-másban, éspedig a következőkben:

Minek kell benne lennie a tervben?
Ellenőrizzük a következőket:
 Világosak-e a célok?
 Több információs csatornát használunk-e?
 Vannak-e visszacsatolások a kommunikációban, vagyis kétirányú-e a kapcsolat?
 A közönséget célzó terv tényleg a közönség megkérdezéséből származó információkon alapszik-e?
 Kitaláltuk-e, hogy milyen módszerrel dolgozzuk fel a kommunikációs módokkal kapott eredményeket?


Sokfajta, változatos kommunikációs csatorna
Az általánosan használt információhordozók között megtalálhatjuk az elektronikus postát, az elektronikus kézikönyveket, a konferenciabeszélgetéseket, a személyes találkozókat, a videokonferenciát, valamint az oktatási terveket – ezek például az újonnan felvetteknek megtanítandó kommunikációs ismereteket adják tovább. Egyetlen csatorna használata általában nem elegendő. Mindenki naponta tapasztalhatja, hogy az elektronikus posta elárasztja az embereket információval. Az elektronikus levelek nagy részét azonban a címzettek olvasatlanul letörlik, ezért ez a csatorna önmagában kevés: az információ több, egymástól különböző csatornán való továbbítása jobban megfelel a virtuális közösségek igényeinek. Az információhordozó és a kapcsolatok nevesítése önmagában is fontos lehet: bizonyos csoportok esetleg csak konferenciabeszélgetés révén tarthatnak fenn kapcsolatot egymással. Ennek különféle gyakorlati és érzelmi okai lehetnek: megszokták, más csatornában nem bíznak stb.

Van idő a személyes találkozókra
Sok egyesült államokbeli társaság a virtuális közösségek kialakításakor nem tervezett értekezleteket, később mégis kénytelen volt visszatérni a személyes találkozókhoz. Nincs ugyanis olyan kommunikációs forma, amely hatékonyabb lenne, és mindenben helyettesíthetné a személyes találkozót. A virtuális kapcsolatok csak akkor működhetnek jól, ha a kapcsolattartó felek megbíznak egymásban. Ebben segít a fizikai kapcsolat – képernyőn látható fejekkel csak akkor lehet tényleg beszélgetni, ha a beszélgetők között előzetesen már kialakult valamiféle kapcsolat.

A cég helyzetének rendszeres ismertetése
Ha az emberek szem elől tévesztik a vállalati célokat, akkor esetleg nem megfelelő feladatokon kezdenek el dolgozni, megismétlődhetnek a projektek, és szétszóródhatnak az energiák. Elveszhet a szervezeti önkép, mivel az emberek nem találnak olyanokat, akikkel azonosulhatnának. A vezetőknek folyamatosan kimerítő információkkal kell szolgálniuk az üzleti célokról, a vállalat helyzetéről, és közvetíteniük kell a vállalat képviselte munkakultúrát és értékeket is.

Meg kell győződni arról, hogy a címzettek meg is kapják az üzeneteket
Ez néha fárasztó ismétlésekkel jár, de elkerülhetetlen. Ráadásul az ellenőrzéseknek nem szabad írásban történnie – az írásos üzeneteket ugyanis könnyen félre lehet tolni. Helyesebb tehát, ha az ellenőrzés élőben, vagy legalábbis valós időben történik.

Kelemen Zoltán


Hogyan megy a Nortelnél?
A virtuális kommunikációs terv nemcsak időben és térben egymástól távoli csoporttagok között működik, hanem vállalati szinten is. A kanadai Nortel Networksnek ma 70 ezer dolgozója van a világon, s telefonos adatátvitelt, internetes vezetékes és vezeték nélküli kommunikációs formákat használnak és gyártanak. Richard Byrd alelnök szerint az elektronikus technológia három területen hozott hatékonyabb megoldást:
A mozgás fenntartása. Byrd szerint a Nortel küldetése a nagy teljesítményű internet építése. A cég állandóan újraszerveződik, sok virtuális csapattal dolgozik, és sokszor kísérletezik új piac megszerzésével vagy megteremtésével. Ebben a környezetben az egyik részlegnek a tudás átváltása és a tanítás a feladata – vagyis a csoportok közötti kommunikáció fenntartása. S – ahogyan a piac is mozog – folyamatosan jönnek létre újabb és újabb csoportok.
Némelyik új megoldás elektronikus fórumokon kért vélemények révén fejlődik; ezeken a fórumokon különböző területeken működő résztvevők oszthatják meg szabadon a maguk ötleteit.
A kritikus információ az érintettek asztalára kerül. Az információs túlterhelést kiküszöbölendő, a cég külön webhelyet hozott létre menedzsereinek. A speciális levelek csak havi néhány alkalommal jelennek meg rajta, nem keltenek tehát információs dugót. Ez aktív elven működő webhely, vagyis üzenetet küld bizonyos eseményekről; a fontos eseményekre – és csak azokra – hívja fel a címzettek figyelmét. Ismerteti az eseményt, és kifejti azt is, hogy mi lesz benne a levelet kapott menedzser szerepe. Tartalmazhat emellett szemléltető anyagokat és adatokat is.
Visszacsatolások. A Nortel személyzeti politikájában meglehetősen fontos szerepet kap a fiatal tehetségek megszerzése – azoké, akik videón nőttek föl, és otthon vannak az elektronikus játékokban. Erre a célra a vállalat kommunikációs részlege animált tanulójátékokat fejlesztett ki a webre, s ezekben a játékokban méri a résztvevők előrehaladását. Ilyen például a Zenekar nevű játék: ahhoz, hogy valaki a résztvevője lehessen, meg kell válaszolnia néhány kérdést – mondjuk, a legutóbbi kampánnyal kapcsolatban –; ezek után a képernyőn összegyűlnek egy animációs technikával létrehozott zenekar tagjai, s játszani kezdenek. A vállalat szerint ilyesfajta játékkal könnyen lehet terjeszteni a vállalati információkat, s mérni a dolgozók tájékozottságát.

K.Z.


Számítástechnika 2000. év 30. szám

Dokumentumok